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三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军1-4
[ 作者:Admin     来源:武汉软件网     点击数:2925     更新时间:2008-8-25     文章录入:Admin

 三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军
 自从发了上一篇博文,这几天收到很多朋友的来信。

大家从各个开发语言的优缺点和适用领域,一直讨论到设计模式、框架、重构、单元测试,乃至敏捷编程,最后都讨论到了软件开发过程管理,甚至都谈到了盈利模式和中国软件

的悲哀。

最后不了了之,都觉得改善中国内地现在的软件生产状况不可能。

为什么呢?

我重新把这几天大家的讨论留言翻了一遍,发现大家的软件团队都存在着这样一种普遍现象

1大部分人所在的公司,开发人员仅3-5人,多的在10人。别看就这几条枪,还从售前支持,软件开发,测试、打包发布、文档编写、实施安装、培训、技术支持都做。
这还不算什么,而且几乎是一个人负责一个产品或一个项目,一个人从头跟到尾,而且负责多个客户的维护工作。
这还不算什么,而且随时老板会找来八竿子打不着的新活,要的还挺紧,突然要开发,打乱了所有的计划,最后都懒的按计划行事,每天撞钟,老板有事就吩咐,没事就上网,还不让听歌,当然更不让打游戏。甚至还不让看技术书籍,呵斥不干工作。只能上网装作在工作。

2老板和员工互相斗智斗勇,在年终奖、报销、出差、平时福利上啊,都明争暗斗。老板卡的紧,员工就在项目和产品上下药,还不知道是谁占了谁便宜,谁给谁打了工。

3员工一边在刻苦钻研各种开发工具,阅读源代码,学习做DEMO例子,阅读UML、设计模式、单元测试、敏捷编程等等,一边却懒的修改现在公司的产品,有问题就打补丁,客户不嚷嚷就懒的修改,代码不优化,界面不友好,架构没架构,代码不封装

但是,在讨论中,我时时都强烈感觉到,大家是想把产品开发好,把开发过程管理的井井有条,但是都心有余而力不足。阅读了N多软件工程的书籍,从重型方法到轻型方法都阅读了,但都无法把现在的开发状态一点点扭转好。

许多人想闹革命,把现在这些产品和团队都砸塌,然后重新来过,但这只是梦想,说说而已。只能希冀下一次跳槽,能找到一个好的公司,把自己平生所学全部发挥出来,但这好像也只是梦想,因为交流了一下,大家彼此的境况基本相同。

一些极端主义者自己开了公司,才发现不持家不知道油盐贵,现在自己和手下变成了老板和员工的关系,走了过去的老路。

更有一些极端主义者辞职,自己做软件,最后由于生活拮据或做做发现这个软件没什么意义,就丢弃了自己的梦想,随便找一家公司开始沉默撞钟。

一些聪明的家伙,有的入了外企,有的进了大的网游公司,有的进了外包公司,有的进了大网站公司,都是讲究大规模开发的公司,希望能找到一条中国式团队开发产品保证之路


作为小软件公司,我们真的无能为力了么?我们真的成为炮灰了么?

但是,中国软件行业大部分都是这样的公司。从每年的CSDN的程序员调查都可以看到,中国软件公司大部分都保持在这种开发团队规模,开发人员大部分都在毕业1-3年。

我们是在等待时间让人变得成熟么?我们是在等待时间让人变得技术综合实力增强么?

依笔者看,作为中国软件群体最大的小软件公司,需要的不是UML/RUP/CMM这些重型方法,不是前几年大家关注的小组开发方法,也不是敏捷编程这样的结对方法,我们都无法有这样的资源实现这样的方法。

但是,想想,星星之火可以燎原。红军能从爬雪山过草地起家,最后解放全中国。我们就没有方法?

那我们就需要想,就我们目前能拥有的权力和资源,我们如何一点点改进。我们需要的是从游击队到兄弟连,从兄弟连到正规军的方法。我们现在还处于游击队,一个队长领了一帮游兵散勇,有的人甚至没有枪还背着大刀,有的人还没杀过鬼子。

首先,要把我们自己变成兄弟连。

我常常观看国际著名的CS战队的比赛录像,他们配合的多好啊。如果他们都单兵作战,那么早就死翘翘了。这和咱们的软件开发多么相像。我们多么神往这种默契的配合,打的多么流畅。我们要的就是这个。他们也不几个人么。

那让我们来分析分析吧。

我们想好好专职的开发软件,但我们的时间都被实施安装、培训、技术支持占去了。为什么我们要做这些?是因为我们软件没有操作说明,其他部门人都不会用。而且我们也没有培训机制,其他部门人更不会用。而且我们的软件不稳定,其他部门人都拒绝实施。由于我们软件不稳定,老出问题,出了问题其他部门人也帮不上忙,只能我们自己去做技术支持。

从以上来看,主要矛盾就是在:操作说明、培训机制、稳定性。如何保证这三点。而且从以上来分析,稳定性是最重要的。不稳定,你即使有操作说明和培训机制,其他部门人都躲着实施,谁想去客户那里尴尬丢脸挨骂呀。所以,其他部门人会找各种理由向老板告开发部的状,以躲避实施,说软件太烂,根本无法拿出去。这也就是开发部往往和其他部门关系都不好,开发人员老抱怨自己就闷头辛苦开发解决问题,没有人说好,却被*人陷害。天长日久,积怨颇深。其实说起来,根源还在开发部自己这里。

如何保证稳定性?

大家第一想到的就是招测试人员。当然,一些公司的老板是拒绝养测试人员的。另外,如果你只想到招测试人员,其他方法不配合测试人员,即使有了测试人员,软件稳定性仍然不会有提高。所以,有一些工作,是不管有没有测试人员,都必须是我们开发人员要做的:

每个人的技术水平都参次不齐的,每个人对自己代码的负责认真性也都是不一样的,所以要想提高稳定性,必须专门从队伍中找一个人,他作为公共代码开发员。每个产品或项目的修改需求,必须首先经过他的思考,能做成公共代码,能封装成函数,就他来做。其他的程序员只管调用函数,实现客户UI操作和辅助功能。这个公共代码开发员必须具备以下能力:
A参与过几个主要项目的开发、实施、支持。这样,他对客户需求有综合的把握。如果队伍中没有这样的人,只有开发经理一个人有这样的经理,那么接到客户需求,分析客户需求,分解析辨是公共代码员来做还是其他开发人员来做。
B公共代码开发员具有负责认真的工作态度,代码细心严谨考虑周详异常保护做的到位内存创建释放有头有尾,代码优美,代码可阅读,代码重构,代码性能和稳定都高
C公共代码开发人员的技术能力高,知道封装成什么样的函数接口,在灵活性,以后的修改变化性上最好

应该说,找一个技术能力好的,工作认真负责的人,应该是不难找到的。而且专门做这件事,不让他参与各种杂事,他是应该能干好这件事的,而且会越做越好,这就是术有专攻。

刚才还讲到一件事,那就是开发经理要熟悉客户需求,而且是深刻理解客户需求。

客户需求,客户需求。这个让开发部最头疼的字眼。每当想起客户需求,就想起了以下这些话:
1 程序员说:这是你们家个性的需求,太邪门,我们不做。客户说:不做我们找你们老板去,我们是花钱买了你们的产品的。
2 客户说:我不会用鼠标,你给我做一个语音输入吧。我们还想要一个类似QQ的东西供我们内部沟通,你们给我们做一个吧。程序员:我晕。
3 程序员说:等你们内部斗争完,你们协调完了,我再调研需求。

似乎,我们在需求上无能为力,我们永远在追赶客户的需求,满足他们的现状,把N多家的客户需求都加进软件中,只要能实现的,我们尽量咬牙实现了。

最后,我们发现,我们的软件无比复杂,谁也不会用了,连开发部门都不会用了,谁也不知道这个需求当时为什么是这样的。因为无比复杂,所以实施、培训、技术支持都成了问题,稳定性更成了问题。代码互相交*,根本无法理清有多少交*影响点。维护的程序员都快崩溃了,天天在祈求,千万别接到客户电话,千万别接到客户电话。

这个问题终归是问题,而且是软件开发最大的问题。虽然我们也动用了这样的技巧:
1 客户业务部门不能随便提需求。必须集中汇总到客户IT部门,由客户IT部门汇总过滤完,再集中报给软件公司
2 客户IT部门的需求,必须客户方负责IT项目的老板签字才能生效,才能报给软件公司
3 不能随时报,每3个月集中报一次
4 不能口头报(即使在现场实施支持也不行),不能电话报,只能MAIL或传真来报
5 必须按我们规定的格式报,要严格写清楚需要实现的功能的界面,输入数据或输出数据,输入输出数据的格式要求,谁操作,多长时间操作一次。
6 软件上线后只能免费修改3次。以后再有需求,就必须另签合同另收费,否则不予修改。

经过这么几招,客户也疲了。需求是不提了,开发部欢呼雀跃。但我们真的做好了么?难道客户真的满意了么?客户为什么要用我们的软件?难道仅仅是为了把他们现在手工做的,然后转到计算机去做。让计算机的查询统计计算速度代替人工?

客户为什么要提这样的需求?客户要根本解决什么问题?这些问题谁来想,谁来想解决办法?

OH,My God!我们无能为力,因为我们是技术人员,我们不懂业务。

那这个问题谁来解决?

程序员苦笑了:没有人解决,也没有人能解决。客户就要,你不做他就要给老板打电话。

噢,那就让程序员的噩梦继续吧。谁也救不了你,能救你的只有你自己。

要救我们自己,必须我们自己走出我们自己。谁让我们就处在这样的处境呢?我们都想过的好,只能我们自己救我们自己。

那我们就鼓足勇气,走出来,从我们的设计模式、OO、软件工程、虚拟接口、反射、持久化、框架中走出来。开发经理来承担起客户行业研究来:
1 客户行业这个群体有多大?大中小规模各有多少家,各分布在什么省?我们面对的最佳客户是什么规模什么信息化程度的?我们的次佳客户是什么规模什么信息化程度的?
2 我们的上层竞争对手、本层的竞争对手、下层竞争对手目前的产品怎么样?他们各自的优点是什么?他们各自的缺点是什么?我们应该突出的优点是什么?我们的缺点是什么?
3 客户行业的过去5年,现在2年,未来3年的发展历史和趋势是什么?他们面临哪些挑战和机遇?
4 我们现在所做的典型客户,他们的组织结构,人员规模,每个岗位每日业务流程、每个岗位每日每周每月每季每年的异常处理业务流程,每个岗位每日每周每月季每年的输入表格,每个岗位每日每周每月季每年的常用数据查询,每个岗位每日每周每月季每年的统计报表
5 针对以上的了解,客户面对未来挑战和机遇,未来应该如何变更他们的岗位和职责和流程,尽量流程少,效率高,运转快?

其实,开发经理就相当于业务架构师(因为我们还是游击队,不可能有专职的业务架构师),公共代码开发员就相当于技术架构师。

柳传志说的非常好:搭班子,定战略,带队伍。你班子不行,上什么需求管理软件、版本管理软件、项目进度管理软件、自动测试、自动集成软件,都是无法落地执行的。

有了夯实的业务+技术,功能实用、功能符合客户操作、功能稳定。这是软件最基本的要求,就都能满足了。这时候再招测试人员,就能把质量再夯实了。

而且,测试人员由于熟知产品,他们还能做技术支持呢,这样可以有更多的开发人员来专职开发,开发的专业性就能越来越提高了。

好的产品,还需要有好的文档和培训,否则其他部门还是不会接开发部的产品的。

那就招一个文案人员,写帮助说明,制作操作视频,制作学习版数据库,参与辅助测试(这个很重要,否则文案人员不熟知产品,无法写出有质量的文案)。有了这些文案的基础,最熟悉产品的非开发人员就有了两个岗位:测试兼技术支持,那么文案就兼起培训工作(由于他自己写文案自己用自己的文案做培训,在培训中会有各种提问,会更加增进他对文案和产品的理解,能写出更好的文案。而且他不是开发人员,他能站在使用者的角度上来写来讲,而且他属于开发部门,他会给产品开发带来更多更好的产品易用性建议)。

好了,开发部的四套马车终于起来了,这就是我要讲的开发模式:从游击队转变为兄弟连,从软件作坊走向

记住:业务架构、技术架构、测试兼技术支持、文案兼培训,四套马车。

我们一直用它,效果很好,搭建团队容易,循序渐进不革命。

有了这么好的团队,就能比过去产出更好的软件,软件的质量,软件的进度,软件的竞争力就都上来了,再上各种管理软件:如项目管理软件、版本管理软件、BUG管理软件、自动测试软件,就水到渠成了。

其他部门也愿意接软件了,软件的实施和培训和技术支持都被其他部门接过去了。开发部门也终于专职专业起来了,整个公司都很协调了,部门间也不互相陷害抱怨了。公司发展速度蹭蹭的。

老板看着形式这么好,也不抠门了。奖金福利随之而来。老板看着公司产品销售这么好,也不用再为公司生存发愁了,不用随处找单子养活了,给开发部门更带来了专业理顺的计

划发展。老板也开始重视研发部门了,研发部门在公司的地位高多了,给与研发部门的资源和支持也更多了。

OH,My God!

上一次,写了一篇文章《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》,反响异常激烈。

我的一个朋友也看到了我的博文,他是做某个行业企业管理软件的。他说:你这个方法,在我从事的行业不适用。

我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。

他们的实施模式是:

1一个实施项目,大约50万的签单额,做完验收后给最后的20%-30%的尾款。

2他们是一家小公司,为了多做项目多赚钱(企业都希望利润保持的很高,如果毛利低,做软件就不合适了,受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多),所以一个项目只派一个人去,而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规范化数据、报表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。

3如果不能推动客户上线,就无法验收结项。不结项,就无法去追尾款。

4一个项目这个人,身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实施培训、定制化开发,还有时候写培训文档。因为公司里都是这样的人,根本没有分工出专门的文档人员,所以产品根本没有培训手册和帮助手册。除非客户必须要,这个项目的这个人才写一份草稿应付。而公司又没有人来做文档管理工作,所以各个项目各个人写,也没有人合并,也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。

5由于项目就老哥一个人全活儿,所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改,根本没有啥需求调研方法和版本管理方法,就看这个老哥和客户之间的博弈了。每个项目一套源代码,而且都在各个项目的各个人手里。返回公司后,往公司的服务器上一扔做个备份。以后谁的项目出了问题或需求,就谁负责继续修改。但是,很有可能这个人已经在做其他项目了,还需要修改前几个项目的需求或BUG,还需要接听前几个项目的支持电话。如果这个老哥是在顶不住压力和焦虑而跑路了,只能把这些所有的活交给现存活的人的手里,啥也没有。无法交接也得交接,反正人要跳槽。

6由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目,而且项目周期长,每个项目都需要2-3个月的时间。老板也想把公司做大,但是每个项目能去实施的人,要求都非常的高,新人来了一年也上不了前线干不了活。所以,对招新人也是不愿意招,干花钱没见起作用,小公司培养不起人。而对项目游刃有余的人,都是跑单帮跑惯了,带着个新人,还干不了活,还浪费出差费用,真是气死人了,还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。

于是,公司五六年了也就那么大规模,老板员工都干的很辛苦,当然老板得到的钱要多一些,赚个500多万没啥问题,自己后半辈子算是有*了。所以,老板也得过且过,反正现在赚钱速度已经比较满足了,这样也熟练习惯了,经验路径依赖,就这样顺坡下驴做吧。

我的朋友是个理想和现实总是不断冲突的人。一方面,他确实想把项目做的很是顺畅,另一方面,他却觉得一切都像是被各种因素牵扯,根本无法转变模式,于是只能认命继续现在。

我说,你这种情况其实在中国很普遍。中国大部分软件公司都是从事行业信息化,因为这块技术难度最低,而且只要有人脉关系就可以做销售开干。而很多软件公司的成立,就是由于老板有一个关系,接到了某个项目,于是拉住了某个客户,小活不断,于是成立了公司。这是很多老板成立公司的原因。既然这类公司成立就没有目标,其目的就是认识几个人多拉一些项目多赚一些钱,所以如何复制模式,他们其实关注性也不大。原因很明白,就是自己不认识的客户,要想打入这个单子,很难,每个客户庙前都有N多关系户。对于自己有关系的客户,也就那么多个,有多大关系就能做多大的摊子,那就尽量从现有客户中持续做项目。维护好客户关系是最重要的。这类模式非常常见,并不是你这个行业特殊。

老板的生活已经趋向于小康稳定,而你呢?你还在挣工资。你也在一线客户那里天天呆着,要么你把老板的客户抢过来你做,要么为了你自己工作能轻快些,你必须自己给自己找方法。

我的朋友说,抢过来不可能。自己虽然天天在第一线和客户天天在一起,关系也处的不错。但现在人先认的是钱,后认的是感情。而老板给他们这帮人都持续吃喝玩乐送东西分回扣,自己只是一个干苦力的。自己只能找方法。但你说的方法是针对一个公司的变革,不是针对我个人而言的,所以不适用。我想有一个方法能帮助我自己的方法,你帮我想想。

我想了想我过去写过的文章,确实是,自己一直从事职业经理人操盘产品研发管理,也统管咨询、实施、培训、支持,但都是在公司管理的层面上看问题分析问题解决问题,而没有从一个个体上去思考。而中国,大量像我这样的朋友,他们需要帮助,而我写的却是公司层面的,无法帮助他们,所以他们老说我的文章空洞、理想。

我说,咱们俩一起分析解决。也是给大量像我朋友这样辛苦的人带个福音。

咱们首先先说一下你想达到什么效果。

我朋友说:我现在在这里待的很烦,出差时间太长了,我就想早点回家。

那你什么地方费时间了,需要2-3个月在客户现场?

我朋友说: 嗯,我看完你的那篇文章,我也做了一下反思和总结。我感觉有三个方面特别费时间:客户需求,数据准备,报表制作。

一去客户那里,你是见不到客户老板的,也是看不到用户的,你主要面对的是客户信息科的人。他们一开始要求你先做演示,看看是否符合他们本企业使用。在这个演示过程中,就不断提出需求让你修改。而且,你不修改完,他们没法接受你以下的演示,说想象不出后来的样子,对着你画的界面图想象以后的功能变化,有点纸上谈兵的感觉。而且,往往演示的时候必须信息科科长在,否则底下的科员都做不了主,演示了也是白演示。而信息科科长却老不在。而他们上班时间也极为规律,该下班时立马下班,根本不加班。所以边演示变修改再边演示。好容易修改完了,也演示完了,时间一俩个星期就过去了。

信息科算是通过了,就需要录入基础数据了。问题又来了。现在大部门企业都已经上过一套软件了,可能是Foxpro的,也可能是PB的。人家要求你把数据倒进新系统中,但是一看过去的数据,都乱七八糟的,过去上线都是没经验,后来也用的乱了,积腋成疾了。现在要导入,真是要把垃圾输入,得出来的也是垃圾。你苦口婆心的说服让他们重新录入,但是他们一看都好几千条,不想录入,让你能导多少导多少,然后在基础上再维护。这一松口不要紧,你不仅忙活了一个多星期写各种SQL导数据,而且往往旧系统也没有文档,数据结构需要你自己理解,理解有误也是你的事。好容易导完了,再维护,发现数据是通过SQL导入的,在界面上却不能维护,因为很多校验都是写死在程序里的,而不是约束在数据库。磕磕碰碰,自己边后台修改数据,边让他们信息科维护。他们信息科首先先检验导进去的数据对不对,没有填写齐的字段填写齐。然后把没有导进去的数据录入进去。然后再打印出来,统一对一遍,看看哪些数据录入的有错误。这样折腾,一个月,22天工作日就过去了,用户还没培训呢。

第二个月开始用户培训了,但一培训就发现了问题。用户的需求和信息科所的需求,根本不是一码事。原来一个企业,信息科也和业务科室是两张皮,就和在软件公司一样,开发部和销售部是两张皮。于是,用户和信息科开始吵架,各说各的道理,谁都在维护自己的利益。而且用户部门有业务在身,也不可能天天大部分时间泡在IT讨论上面,开会不来人,或者要来人也来了个小兵充数,根本起不了决定,还提自己的意见,过几天开会,用户部门的主任来开会,又把需求再推翻。业务部门主任是站在主任的层次上看IT管理, 而业务部门科员是站在自己轻松使用的角度上提需求,而信息科是为了自己以后维护着想。不断的讨论不断的推翻不断的扯皮。

讨论扯皮推翻再讨论再修改。终于消停了。开始培训了。但问题来了,用户上机一操作,发现基础数据很多不是平常现实那样的。计算机数据过去就和现实数据脱离了,现在想借新系统上线再回到计算机管理上。于是,一边培训一边修改数据,有人报告数据错误就修改。而培训没有文档,培训也没有课程,培训也没有专业训练。培训如何层层开展,培训如何组织,都不知道。反正就老哥一个被订在这里了,只能这么上手了。人没有来齐,也得开始。等来了再重新讲一次。一次不会,再讲一次。有人年龄大打字不熟练,有人看不清屏幕,需要调整大字。一调整,界面发生错位了。有人不会用鼠标双击和单击,有人不会控制打印机。过去是UCDOS系统,还没用过WINDOWS的,用不惯。从基础培训起吧。否则怎么办呢?人家不上线用起来,人家不给验收结项啊,尾款回不来啊。

用户也培训完了,该上线了,就需要初始化库存了。先得现实盘点,然后再录入计算机,还必须一边得继续营业。于是,真实库存和计算机库存肯定对不上去。由于品种太多,所以只能一批批盘点一批批录入。

由于操作不熟练,特殊业务不知道如何处理,只能瞎处理。处理完后发现不对,想冲抵回去。没有冲抵功能,只能修改数据库中的数据。

由于前期修改,根本没有测试,就是老哥自己一个人改。改完了有时候烦了连自己都不想测试。于是上线用着用着就不能运行了,需要当时就立即修改,中午晚上的连续作战紧急解决,否则第二天一早还需要开门迎客。

好容易业务录入了,但是报表不对。一检查,原来是前段时间录入的非法业务数据造成,功能没想到没拦住。怎么办?偷偷自己修改数据,然后使报表平账。过段时间,发现报表又不平了,发现还是非法数据进入造成。怎么进来的呢?想不明白。只好蹲点现场,直到客户都运行正常了才能走人,算是上线成功。

这个累呀,两三个月都是紧着过的。好不容易回来休息会,另一个项目就要启动了,就这么几头能干活的蒜,老板笑着脸让你去。于是,遭遇再次上演,日子就是这么过来了,一月又一月,一年又一年。顶不住的就跑路。

我听完了我的朋友的诉苦。我说咱们一件件事情的排查。

第一件事,边演示边修改,还得信息科长在,还得他拍板。这段时间的浪费如入缩短。我过去也作过灯塔客户的实施,我过去一去了客户那里,并没有一开始就这么做。我先是调研此次项目组的人员构成、能力、职责、上线时间、用户计算机能力、用户部门对上一套系统的最突出的抱怨,信息科对上一套系统的最突出的抱怨,现在还有哪些系统在持续运行,上一套系统用户部门和信息科觉得哪里好,上一套系统的功能结构和操作流程。这样,我就确定了我该如何开展项目实施。这就是项目调研阶段。人往往很眷恋自己已经习惯的事情。而且人的想法,人的能力,各个部门的利益冲突,人和人的私人关系和恩怨,都有助于项目的推进。亚洲人做事,需要面上的和面下的都得下功夫。纯粹都是正式的或者都是不正规的,都无法做好一个项目。我会在项目调研后,重新建议项目组人员构成、职责、流程、项目阶段时间、各方面负责人、本项目的最突出要解决的前5个目标问题。

人常说,上下同欲者胜,庙算者胜。你一开始必须界定好项目的边界和目标和执行标准和责任人,否则大家谁都想管或者谁都不管,大家没有目标,或者大家各有各的目标,肯定无法项目很好的推进。

有了目标,责任人、标准、时间计划,就要按照这个目标来分解做。基础数据的校验,需要用户参与先来校验原有系统的数据。不要认为用户现有这套系统就没有问题。如果没有问题,企业也不会用你这套来代替他现有这套。所以校验现有基础数据很有必要。没有的数据,先让他们做准备,但你要书面把要准备的规范写好交给要参与的各个用户,而且要做好培训工作,不能讲讲就认为他们理解了。有了的数据,需要校验。地基打好,才能上面很快盖房子。而且,信息科和用户对老系统很熟悉,校验数据比你快的多,而且准确的多。只有经过他们的确认,你可以导数据,也可以不负责导数据。其实,基础数据,虽然多,但只要有5-10个人,2-3天就能录入完毕。比你导更快更准确。

在用户嚷嚷需求的时候,一定要以系统目标为约束。因为每个人看法不一样,站的利益角度不一样,每个人的计算机应用水平也不一样,所以每个人都有看法。你让百家争鸣,而且什么需求都可以提,没有目标没有边界,就让你一个人修改,那么你结果不会好而且你会心身疲惫,你会很快就厌烦了项目。吃力不讨好,就是方法不对。需求,一定要围绕时间阶段和目标为约束,大家要一个目标。

还有你刚才讲到的没有培训方法、培训文档、培训素质,说明必须要有专人来做培训。这块是项目实施非常重要而且工作量大的一块。这才是真正的项目实施。项目实施不是让你来修改需求来了。培训做不好,上线会出一堆麻烦,软件再约束不强,报表就是平不了。而培养一个培训的人员还是容易的。如果想培养一个会协调推进来事的、会修改软件的、懂得业务需求的、会SQL语句导数的、会培训的,这样的专业神人确实很难。而且这样的神人一定不专业。所以,要带人,先要让他搞培训,而且让他编写针对不同用户的培训手册,有培训时间课程、培训规范、考试考核、模拟练习环境、模拟数据。这是这个培训专员可以做到的。

软件修改,尤其项目型软件,不修改是不太可能的。我不赞成在客户处修改软件。因为不仅仅你只会以事论事的修改,容易陷入到这家客户具体的需求中,而不会考虑其他客户的需求兼容,所以你修改的软件有很大局限性,最后形成只能一家维护一套代码,最后客户越多越累成本越高越不赚钱,被客户多而拖累死。而且你在现场那么多事情,那么多人打扰,你根本无心踏实下来修改软件,只想着赶快改完上线回家,你急躁,潦草,应付,软件质量就没法保证了。你想改变这种现状,你必须把需求整理好,交给在家里专门编写代码的程序员。你在现场,你也很懂业务,你和你本公司的程序员沟通肯定比客户沟通要顺畅的多。

这样,你在现场,你的任务就是当好一个项目经理,专门协调,控制,理顺,制定流程、规范、目标、时间,保证执行到位。现场还有培训专员分担你的培训工作,可以帮助你校验数据,测试功能。公司里还有专门coding的程序员分担你的开发测试工作,而且人家写的代码更加多家客户兼容使用,而且质量稳定性比你高。

只有专业分工合作,才能转成正规军。否则,你只能把自己熬倒了,心力交瘁,最后心灰意冷,跳槽而走。

从民兵,到武工队,到土八路,到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。现实情况也不容许我们一步到位。我们只能是能改进什么就改进什么,天天进步一点,我们就会大变样。

如果从心里就认为不可更改,直到心冷不想改进,那么我们永远不会进步。

为了我们自己心身愉快,我们也要进步。

记住,你是项目经理。你是这个项目的领头人。你决定这个项目的成败。

如果你连这个定位都没有,那么你什么都决定不了,你这个项目的成败只能随波逐流,那样你真的很失败了,你什么作用都没有,要你干吗

 

 

自从写了关于《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(二),系列文章后,收到了很多网友的评论,也收到了很多网友的疑问请教。而大部分人都已经当上了项目经理,手下有个2-3个人或5-6个人。少部分人还在上学或者才毕业出来1-2年,询问的还是学什么语言和什么才是核心技术的之类问题。

从接到的请教来看,许多中国国内软件公司都是以项目为主,有单做单,没单就干*,*的时间长了老板心毛了就裁人,来活了就招人,就这样反反复复。所以,大量的公司没有开发部(因为除了销售,开发部从开发到实施到支持都全做),当然也没有开发部经理,只有项目经理。更不用提技术总监和CTO。即使有个技术总监的头衔,也是为了给客户的名片,而手下也就5-6个人,项目一来,技术总监也需要编码和实施,其实就是一个项目经理。

在国内,项目经理这个词如此常见。均为实施项目经理和开发项目经理混为一身,统称项目经理。虽然,开发和实施是软件产品的不同阶段,不同阶段关注的重点也有不同。但既然都为项目经理,那么其关注点也有共性之处。

项目经理,主要职责是:

项目范围定义

项目计划制定、分解、分配、协调、汇报

项目质量控制

项目需求变更控制

国内项目经理一般没有人事权和财务费用权。老板给分配什么人就带什么人,自己只是一个最能干的工人加工头而已,当然更没有财务费用权,要想请客户吃顿饭,当然需要和老板打报告(自己团队想休息娱乐会,只能联机打把游戏,想团队吃顿饭,不可能给费用的)。

不过,从现状来看,国内现在的项目经理,连项目范围和项目需求都无法控制。老板说什么就是什么,客户说什么就是什么,用户说什么就是什么,只要自己和自己的团队能做,并且不累死或者不跑路,能做的都照单全收。当然,做什么,什么时候做完,都不属于自己管理和控制,当然,项目计划的制定由项目经理制定,就是虚设了。唯一剩下的,就是项目质量控制:开发有代码的质量,实施有实施的质量。

接到网友很多询问,都问我工具的使用情况(对组织结构和流程问的极少,可能觉得都自己改变不了,根本没有机会实现,道理能不能行的通也就不用去想了,因为想了也白想)。问我现在的团队使用什么UML工具、什么压力测试工具、什么数据库设计工具、什么版本管理工具、什么需求管理工具、什么进度管理工具、什么BUG管理工具。

在他们眼里可能觉得,一个团队,只要用上先进的工具就会成为一支装备了机关枪的军队。就跟我们的客户一个想法,只要上了这套ERP软件,我们的管理就上了一个台阶,我们的盈利就会提升。这个想法,真是奇怪,就如同一个人拿了一把屠龙刀,人没砍到,倒是把自己砍伤了。一把好厨子的刀,到了不会做菜的人的手里,仍然做不出好菜,就这么浅显的道理,但大家还在幻想。

许多人想得到答案,觉得一个正规的开发团队应该使用是Rose、Together、LoadRunner、PowerDesigner、VSS、CVS、SVN、ClearRequest等等。

但其实,我们也并没有使用这些工具。

我一直在商业软件公司工作,也深深的明白自己的责任就是帮助公司最大限度的利润最大化。而利润最大化的实现手段就是最小的成本、最少的人、最少的时间、最简单的方法达到老板的目的,拿出合适质量和功能的产品,包装好,卖上尽可能高的价格。只要能赚到老板想赚到的钱,达到老板的目的,只要不影响这个目标,不影响大目标,小磕磕碰碰自然难免,有问题解决问题,没问题继续前进。哪个企业没个矛盾没个利益集团,哪个企业没个问题没个埋怨,有人爱自然有人恨。就是这样,这样是常态,不是异常。所以,我使用工具,一般都是在各种手段我都使用的差不多的情况下自然使用的,而非为了正规而正规,而是为了解决问题,而且是很有效的解决问题,而且是最简单的解决方法。我从来不为面子工程付出成本。

我们最先遇到的问题当然也是软件质量的问题。软件的质量问题,引起了实施培训、实施推动上线的困难、客户使用效果的困难、支持费用的增高、支持难度的加大。最后实施部不愿意实施、销售部不愿意销售、支持部直接把电话转开发部。所有人对把自己工作的不顺利和不顺心归罪到开发部。当然,这样的开发部,不被老板开掉才怪。

于是我空降入主了。

我采取的第一个策略就是:专门划出一个辅助开发人员(因为他对客户需求也不了解,讲了3遍也不懂,写的代码也考虑不周全,所以代码漏洞百出。不过这个小伙耐心还不错,就是有些懒。看来懒人一般都耐心不错。不过还是有些得过且过,做一天和尚撞一天钟。就这么个才。),让他做技术支持兼测试。

过去是实施部有不少人,每个人都直接打开发员的电话。支持部也是。客户也是。老板呢,不懂软件也不深入操作研究软件,却从使用者角度老提意见,看到哪里想到哪里就直接给开发员打电话让开发员修改,从最皮毛的字的字号到最深入的商业智能问题,都提,而且让立即改掉,其他所有人包括客户提的都*后。这样,一个开发被干扰的无法工作,最后离职。

我划出开发部专人支持后,规定流程。所有的需求,不管是哪个部门或哪个客户,都归口到他这个人手上。即使还有人直接打给开发员,包括老板打给开发员的,开发员必须把需求或问题再并口到这个技术支持手里,我来统一安排调度开发。

开发人员是消停了,可以安心按我的安排的进度和优先级修改了。而支持小伙子呢,电话开始被打爆。幸好我给小伙子的指示是,都先接上记录好,能不能解决,能不能快速解决,看自己能力,不着急,谁跟你急,你跟我说。于是,小伙子被吃了一颗定心丸。

小伙子一开始使用的是一个EXCEL。别人提的问题都自己记录在里面。但是弄到最后,我的手里、小伙子手里、开发人员手里、支持人员手里,都出现了不同版本的EXCEL。互相都说这个已经修改了,那个说没有修改。这个说有多少BUG,那个说不可能。

于是,我上了第一个工具,BUG管理系统。不管是BUG还是需求还是建议还是疑问,谁想提,都提到这里来,随时记录。不管你是出差还是在支持部坐班,都记录到这里来。凡不记录者,一律不解决。

于是,天下太平。经过技术支持和开发人员努力,一个大风浪过去。利益冲突处于一个平衡或者可能随时崩塌引来下一次冲突。

我于是给支持小伙子分配了另一项重要工作。测试。为了不让你以后继续享受折磨,那么你必须卡好关。你自己卡不好,那么以后的技术支持仍然很痛苦。小伙子为了自己以后能过上幸福的上班生活,于是测试做的不错。所有测试出来的BUG也记入到BUG管理系统。 现在,开发人员工作量和工作质量有了量化,支持人员的工作量和工作质量也有了量化,给我安排计划和考核人员和申请资源做了大量的支持工作。

所以,一个BUG管理工具,能把计划、进度、质量、需求、BUG都能管理起来,而且能追溯,能考核,能统计工作量和工作质量。真是必备。

但是,接下来发现了一个问题。就是在修改的时候,老误会客户的需求。程序员一天在家里面开发,不了解外面的客户和在第一线战斗的实施人员到底想表达什么。于是修改完,程序员觉得自己费了很大的劲,而实施人员和客户却非常恼火,一点不领情还发怒。最后,搞的开发人员和实施人员冲突不断。

需求如何描述清楚,成了必须提上日程的事情。许多没有经验的项目经理尤其会在这一步犯晕。UML工具、数据库设计工具,需求管理工具,能上的都上,最后也没解决问题,把自己和自己的团队累的半死。

我使用了PPT+WORD+脑图+EXCEL的描述方法。

因为很多需求都是这个支那个*出来的。程序员往往想的了这头想不了那头。这就是人的思考的周密性差异。

想让人能从千万丝绦中理出头绪,于是脑图软件上场。把各个分支来龙去脉表现清楚。

到了描述某个节点的时候,PPT上手。一页PPT相当于一个界面窗口。每页PPT的图形模仿了菜单、输入框、按钮。按钮按下,还可以跳转到其他的PPT页上,和软件操作流程非常相似。

PPT让程序员很直观的看到未来软件作出来是什么样子。关于PPT的详细描述,如字段,流程,特殊注意,特殊控制,都用WORD说明好。

遇到有报表功能的时候,用EXCEL把报表画出来,让程序员喜闻乐见。

这样,从表及里,从概要到详细,从分支到关联,都表述OK。客户也能明白,程序员也能明白,实施人员也能明白,老板也能明白(这点非常重要。虽然老板不懂软件,但他要干涉软件,他如果不明白,他就不知道这帮家伙到底在干吗,是在真正干活还是在偷懒,到底工作量是大是小,软件功能是复杂还是简单。老板如果不明白,老板在给与资源和时间上就会很谨慎,处处提防。这是许多项目经理都忽略了大事。还拿UML做秀,谁也看不懂,谁也用不了,白花费时间画那些好看的图。这就是中国的现状,我们站哪个山头就唱哪个山头的歌,有效解决问题提高销售收入才是我们的根本任务,我们不抱怨不幻想踏实推进解决问题)。

于是,老板的天平开始向开发部倾斜了。资源,当然就容易申请了。

画这些EXCEL+PPT+脑图+WORD,当然很费时间(我直到引进了日本外包开发过程管理才发现,我们的解决方法和强调质量的日本人的做法非常相似)。于是,我申请一个人,把过去实施的一个项目经理(还居然会写点SQL,从数据库查数据,调整个报表。实在太强了)调入开发部,专门编写这些文件。

开发部开始蒸蒸日上。项目经理、开发人员、测试兼技术支持已经到位。工具也已用的不亦乐乎,深入到了公司的每个部门。每个部门都按照标准描述方法和标准流程走。现在,连实施人员都会画EXCEL报表格式、PPT界面。

软件到位,就需要包装,否则软件就卖不上好价格。这是很自然的事情。干啥都要个品相。漂亮的姑娘谁都喜欢。

软件包装,第一步就需要帮助文件、视频操作、解决方案、产品介绍、演示系统。当然,文案人员很快到位。美工美化也自然到位。能多赚钱干吗不做,老板也不是傻子。谁喜欢卖一个土灰土脸的产品。

有了好的产品,出不去开发部也是个问题。只有自己内部人知道功能怎么用,怎么满足客户的需求,其他部门都不知道。许多人都不知道新功能和旧功能的改变。文档中都写了,更新说明也有,就是没有人看。还是打电话找技术支持,技术支持只能不断解释。问题又来了。

文案出马。每次版本发布,功能更新,文案反复举办集中培训,办班,一批次一批次的培训,百其不厌。

四套马车,于是真正的天下太平了。

从此,开发人员和实施人员过上了幸福的生活。

后续记:

接到很多网友的评论,都说老板不可能给资源的。说我写的太理想。

嗯,如果你看完我的文章就直接找老板要资源,当然是会被赶回来的。因为,你什么都没有做就开始要资源。

有人还说,公司就这几条枪,能干活的更是那几头蒜。根本不可能给你派人。

嗯,如果你思考的目标不是为老板赚取更多的钱,那么老板不可能给你一丁点的,甚至还会把你干掉。如果你觉得,这样的老板我还不伺候呢,那么中国大部分都是这样的公司,除非你转行不干这行了。要干,就别混日子。想得过且过让老板公司倒闭,这个基本不可能。再说老板倒闭了对你一点好处都没有。

迈出你的第一步吧。不迈出第一步,你都会觉得这是不可能完成的任务。

想过幸福的生活,从现在就开始脚踏实地的动手吧。

写了《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》(一)、(二)、(三)后,每篇都点击上万跟贴评论无数。

有网友评论我之前的几篇博文:分析的不错,方案似乎也很能解决问题!不过必须满足一个潜条件:一定要找到非常合适人。现实中,就连最基本的程序员,找个合格的也不容易(聪明伶俐的养不住、经验丰富的养不起、迟钝呆傻的没法要、碰上心术不正的还够你喝一水壶的)

还有网友评论:楼主所说的很多方法,都是假设了客户还不错、对项目的重视程度、习惯于正规化的程度都还过得去,而楼上有些朋友的质疑则是指出这些资源不一定满足的情况;

但是跟贴最多的评论就是:现实问题描述的很精确,但解决方案不现实,太理想化,老板根本不可能给你人。如果真的发慈悲心,也是给你一个新人让你哭死。你想主导项目,省省吧,死了你的心吧,一切都是老板说了算。而且,你敢和客户说个不字,看来你是不想要你的饭碗了。还是乖乖敲好你的代码,多干活,多跟客户搞好关系。高手做啥都是高手,低能再培养再有方法管理他也是低能。你这样研究,只能吃饱饭瞎想瞎扯蛋,有你这工夫,早就把项目做好了。

种种评论来看,一切的根源都是人,是人。大家都觉得我的方法要想实施,必须老板支持,员工也是高素质的,客户也是高素质的。而三者要想凑到一起具备,根本不可能。所以我的方法算是理想的痴人说梦。

能支持的老板从哪里来?高素质的员工从哪里来?高素质的客户从哪里来?好像一切都是运气而来。好像我们就有高薪能聘得起高素质的员工。好像我们的产品面对的就是高素质的客户。

但我回顾了自己10多年的从业经验和管理经验,我并没有发现这个规律。我并非供职国际巨头公司,也不是国内知名企业,只是信息化行业内略有名气而已。手下很少出现名牌大学的员工,也很少能达到所谓的高薪(我自认自己还没有在马云、史玉柱、牛根生、柳传志这样大胸怀大眼光的企业家手下任过职,我们所从事的行业信息化也不是暴利的行业,大家也都知道管理软件没啥暴利,定制化修改、实施、咨询、培训、支持占去了很多成本。),我们的客户也是各种各样的人都有,从挖煤暴发户的私营老板到死气沉沉勾心斗角的国企,我们的客户千奇百怪。

在这样的环境下,我能把方法用起来,我和许多网友也交流过,最重要的是我认可了以下观点,这就是一个职业经理人和老板的关系:

1老板都是疑人也用用人也疑。用人不疑,疑人不用,我不奢望。

2再劳苦功高,我也只是职业经理人,我不拥有这个企业的哪怕1%所有权,所以我做好职业经理人本分,老板的归老板,职业经理人的归职业经理人。职业经理人的职责范围的,老板权力范围的,不要超越,也不要动歪脑筋。即使公司大部分的收入都是你研发的产品带来的。

3计划不计划一件事情,执行不执行一件事情。一定要以老板利益为目的。老板不赚钱,一切好事一切好想法都会被老板推翻,老板就是老板。老板赚钱赚的眉开眼笑,其他的事情就好办的多。这是很多职业经理人居然都认识不到的,他们总抱怨老板限制太死,什么资源也不给,干活还贼累。根源就出在这里了。想实现你的想法,必须在实现了老板想法和目的的前提下才能做。所以我的方法能实现,多*此。

4而且我的方法不是为了我自己有什么好处,我的每一个方法也都不是为了正规化装修门面图好看。我的方法都是为了解决实际问题,为了老板赚钱更快更省成本更容易,员工更省力,客户更满意,而且每个方法都是在本企业能力和成本范围内能执行落地的解决方案。这样的解决方案,哪个老板会不支持呢。但很奇怪的是,很多研发部主管都忽略这个重点,老板在想利益,他在想技术。两人说不到一个目的去,互相不理解互相不支持互相埋怨,久而久之互相猜疑互相提防互相留一手。其实技术就是个手段,赚钱是目的,双方一起绑定去赚钱,怎么合法的赚更多钱怎么来。如果研发主管能脚踏实地的从本企业的能力和困境和现状去思考改进方法执行落地,而不是抱怨这样的环境没法实现想法消极怠工或心想跳槽,我想很多心结就都打开了。

只有和老板具备了这样的距离和关系,我的方法才好实施下去。所以,很多人觉得太理想化,就是和老板没有找到自己的位置。

但是,即使有这样的基础,要实现我所述的方法,也需要其他的环境支持。

我个人是这么看的:

1好的氛围,才会引入、留住好的人(乱世强盗多就是这个理)。

2好的人,才会有好的制度,并且保持好这个制度(制度是人定的)。

3好的人和好的制度,才会遇到好的客户(有句老话,夜路走多了总会遇见鬼。有些人老想着邪门事,最后也被邪人玩。近朱者赤近墨者黑,什么人总遇到什么人,就这个道理)。好客户就会产生好的结果。

所以,好的人才,好的客户都不是运气来的,而是来自你自己。你就是控制源头的人。

如何制造好的氛围,我讲讲我的职业经理人管理人的一些心得:

1师傅制。这里没有总监,没有经理,只有师傅,老师。总监,经理,会让员工产生隔阂,距离,权力争斗。每一个人总有一个师傅。每一个新人进来,都要指定一位合适的师傅。尤其是新人,更要短期内注意看时候合适,不合适就要更换合适的师傅。什么问题都可以问师傅,从技术到公司制度到公司新闻公司历史到职业发展规划到个人生活问题。团队的凝聚力,配合性,归属感,责任感,很多问题都被人的感情消化了。

2朝九晚五,禁止加班。其实大部分程序员也是不喜欢加班的(不过有些程序员是光棍,也是漂在北京,反正也是一个人,于是就喜欢呆在公司上网玩游戏看小说看电影吹空调,美其名曰加班。还有一类老板喜欢看表面功夫,谁加班就喜欢谁,于是大家都装做很忙都要加班)。因为加班不给钱。不给钱,还加班,天长日久就觉得自己很亏,心里不平衡,各种心思就都有了。其实也没有多大的事。我的老板一开始对我的不加班也是心存戒心,但是每次交给他的结果比加班的部门做的都好都快,他也就默许了。

3良好的办公环境和良好的个人形象。我们看到美女就兴奋的口吐莲花,我们看到阳光溪水草地我们就心情舒畅。当然,我们看自己,别人看我们,都是一个道理。心情好,工作才能好。一个满桌狼藉充满烟味饭味脚丫子味有人在冥思苦想解决问题有人在打游戏有人在放朋克音乐有人在骂有人在打闹嬉笑有人把脚放到桌子上的办公环境,我看谁都会逃离。

4以更快更省成本更容易完成任务为目标,以赚更多钱为目标,以提高产品质量产品价值产品售价为目标,鼓励员工进行自我岗位上的改进创新,我经常给与交流和指导,一旦有效,进行精神或物质的奖励或职位提拔或工资晋级。

好的氛围有了,就需要有好的人才。以下是我引入好的人才的几个心得:

1人的年龄和工作经验拉开距离。年年招,时时招。不断看人,试人,滤人,培养人,形成层次感有阶梯有接力的员工组织,绵绵不断前赴后继,不会出现人才地震、集体疲劳、小团伙争斗。避免不同高低职位上全是80-84年的人。下属还在窝里斗互相不服(很多员工不看对方能力,就看对方的工资和年龄。凭啥你就是我师傅?),那么客户逼你,老板压你,其他部门利益冲突你,下属还闹你,你这个孤独人算是失道者寡助也。

2人的技术能力高低先放一边。首先要过EQ关。有些中小型企业没有HR经理,一般考察EQ,都是老板把关。如果你现在招人没有老板把关,那么必须先考察人的EQ,再考察他的技术能力。我最怕有些羡慕科学管理的管理者照搬什么EQ测试问卷或什么团队游戏来评测。我的评测方法仍然是不讲道理,要讲经历。没有工作经历,至少有学习经历和生活经历吧。一个人的情感、压力、正义感、真诚感、领悟力、心细观察力、思路整理总结能力、关注全面平衡能力、执着力,都能看的出来。

招聘程序员也得看这些。我曾遇到一个程序员,思维混乱所以代码也混乱,思考也不全面,程序到处都是漏洞,思路也不自我整理总结,无法举一反三,给他讲了多遍的需求他都无法自己重述,一有了问题很急躁说搞不定了,一看还是很简单的问题,把错误提示原模原样输入到百度中查百度就能搜到好多,你说这样的程序员算技术合格吗?

其实,试用期的三个月就是主要看他的EQ和他的技术能力、理解学习成长能力,而不是片面只看他的现状技术能力。一个不愿意学习钻研,没有方法钻研快速学习理解,推一下动一下,或者怎么说都理解不了的,都需要统统辞掉。另外,对于心术不正有仇必报不服管教之类,早就扫出门外。一个讲究吃穿用享受或者满口脏话习惯毛病一堆或者不孝顺父母或者满口介词的人坚决不能要。

3专业发展,流程协作。如果不专业化,老板有什么活就分配什么活,时间短了还认为自己是在学习更多知识在锻炼。时间长了就会觉得自己就像个混子,干什么都干过,但什么都拿不起来。出去应聘啥职位,是应聘开发呢,项目经理呢,实施呢,支持呢,销售呢。啥都做过,但啥都没做专,都了解个皮毛,真要让上手还真给人家拿不下来。心就慌了,觉得自己是个被老板困在手心的小鸟,无法飞出本企业的樊笼,一旦飞出就要饿死没有能力存活。好可怕。难道只能在这家公司耗死了?赶快能逃逃吧,逃到一个正规的专业的公司去。

4下一阶段目标交流制定。交流,我想每个CTO或技术总监或研发经理都会做。交流可以了解员工的困难和心中的疑惑、个人期望、个人专业兴趣的变化、人生观世界观技术观管理观生活观(以调整自己以后和该员工如何交流、如何讲解工作、如何鼓励、如何布置任务、如何考察等等)。交流也可以让员工多了解自己是怎么想的。双方在日常很多事情的分歧和误解就会消除,心会往一处想,劲会往一处使。但是,交流也不仅仅实现这些目标。更重要的是,交流,主要为了能给该员工制定一个切实可行的、某段时间段内可达到的、他也喜欢也愿意努力的、也会他未来职业发展很有好处的职业目标。没有目标的工作,虽然他很努力,但是他容易迷失方向。如果他又是一个不能很有悟性很有规划的人,他的工作就会形成做一天和尚撞一天钟。撞钟撞的不错,但没什么更高层次的提高。天长日久,就会木然,倦怠,不思进取,思想守旧,遇到新问题无法突破。所以,我会根据双方的交流,和员工一些协商一个下一阶段的职业发展目标,并且时常指导调整他的做事方法和思考方法,给他讲解一些我过去的工作经验和我的感受,鼓励指导他们有计划有目标的走的更高更专业。这是很多研发部门主管没有做的一点。

最后有几句话和大家分享一下:

1毛主席说:社会主义就是打土豪分田地(不是资本论这样的天人天书),要天天讲,时时讲,到处讲,要团部建设到连队。所以,借用毛主席的方针,咱们的团队精神建设也得这样。天长日久,就形成了文化精神,就形成了习惯。

2习惯决定性格,性格决定命运,细节决定成败

 

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